DIE BAROMETERMESSUNG FÜR DIE SYSTEMATISCHE ORGANISATIONSENTWICKLUNG.

In der Systematischen Organisationsentwicklung werden die relevanten Themen für die einzelnen Teams oder Organisationseinheiten durch den Barometer ermittelt, die für die unternehmerische, fachliche und menschliche Entwicklung notwenig sind. Diese Themen werden konsequent systematisch bearbeitet und laufend in den Alltag integriert.

Barometermessung eines Teams mit sehr grossen Problemen, das sich ein halbes Jahr ohne Vorgesetzten durchschlagen musste.

Beispiel 6: Streit zwischen Organisationseinheiten

Zwei Organisationseinheiten und deren Vorgesetzte waren seit Jahren zerstritten. Sie arbeiteten gegeneinander, bis ein neuer gemeinsamer Vorgesetzter die Abteilung übernahm und die Situation messen liess. Durch unsere Konfliktmoderation konnte die emotional sehr geladene und ineinander verwobene Situation systematisch und respektvoll entwirrt und schrittweise gelöst werden. Heute ist dank klaren Regeln und einem gemeinsamen Konfliktmanagement ein gut funktionierendes Nebeneinander möglich.

«Mich erstaunt, wie lange diese bremsende Konfliktsituation geduldet wurde.»

Neuer Abteilungsleiter eines High-Tech-Unternehmens

 

Beispiel 7: 27 Jahresziele

Ein grosses Unternehmen verabschiedete auf Geschäftsleitungsebene 27 Jahresziele: unter anderem Finanzziele, fachliche Entwicklungsziele, Ziele zu strategischen Geschäftsfeldern und Kundenziele. Es resultierte ein schlechtes Jahr. Aufgrund der Verzettelung wurden viele Ziele nicht erreicht. Jeder Abteilungsleiter priorisierte die Ziele aus seiner Sicht und unkoordiniert mit den anderen. Ende Jahr war das Resultat Ärger und Enttäuschung. Das Unternehmen legt heute Wert auf wenige, aber klare Ziele, die mit Mess- oder Beurteilungskriterien periodisch überprüft werden.

«Ab jetzt gibt es für jede Organisationseinheit höchsten sieben Jahresziele, und zwar mit klaren Messkriterien.»

CEO eines Grossunternehmens

 

Beispiel 8: Schlechte Akzeptanz des neuen Vorgesetzten

Ein Team wurde von einem neuen Vorgesetzten übernommen. Er wollte im Stil seines Vorgängers weiterfahren, was aber von den Mitarbeitenden aus verschiedenen Gründen schlecht akzeptiert wurde. Die Situation war katastrophal, was der neue Vorgesetzte nicht ausreichend realisierte. Die Barometermessung machte die Situation deutlich. Durch die gewonnene Einsicht konnten Vorgesetzter und Team eine neue Art der Zusammenarbeit aufbauen und umsetzen.

«Ich war sehr froh, dass ich mein Führungsproblem sehen und lösen konnte, bevor mein Vorgesetzter einschreiten musste.»

Projektleiter eines europäischen Marketing-Aufbauprojekts