DIE BAROMETERMESSUNG

Beispiel 3: Jährliche Standortbestimmung

Ein 16-köpfiges Team eines KMU hat anhand des Barometers seine Zusammenarbeit in den ersten zwei Jahren schrittweise verbessert. Die Barometerresultate (vieles im grünen Bereich; eine Kategorie rot: die Zusammenarbeitsziele waren ungenügend; sechs weitere Kategorien im gelben Bereich, vor allem in Kommunikation und Feedback), diese Resultate wurden in halbtägigen Workshops aufgearbeitet. Das Team war erstaunt, dass selbst die Kunden bemerkt haben, wie sehr sich das Klima verbessert hatte. Seither nutzt das Team den Barometer zur jährlichen Standortbestimmung, um die weitere Entwicklung voranzutreiben und um neue Mitarbeiter wirksam einzubinden.

Beispiel 4: Explosiver Konflikt in einem Teilprojekt

Ein Leiter eines technologisch anspruchsvollen Grossprojekts liess eine Barometermessung erstellen. Er war sich nicht sicher, ob ihm alle Fakten aus den Teilprojekten aufrichtig genug kommuniziert wurden. Er hatte Kenntnis von fachlichen Auseinandersetzungen innerhalb eines Teilprojekts, die aber geklärt seien. Die Barometermessung ergab, dass die Kommunikation in diesem Teilprojekt unterdurchschnittlich war. Das Konfliktmanagement wies schlechte Werte aus (alle im roten Bereich unter 50%). Dadurch wurde bekannt, dass in diesem Teilprojekt zwei Lager bestanden: Das eine favorisierte eine dezentrale Lösung, das andere eine zentrale. Obwohl «Waffenstillstand» vereinbart war, schwelte der Konflikt weiter. Diese Situation konnte mit der TriPol-Methode systematisch überarbeitet werden: Die Ziele wurden angepasst. Und es wurde eine systematische Zusammenarbeit sowie ein projektübergreifendes Konfliktmanagement aufgebaut.

Beispiel 5: Alles schien in Schieflage

Ein Team war in einer sehr schwierigen Situation. Alles schien in Schieflage zu sein: Die Mitarbeitenden hatten uns gleich zu Beginn informiert, dass alles keinen Sinn habe. Dass in der ganzen Firma eine Misstrauenskultur herrsche. Dass der heutige Vorgesetzte auch keine Verbesserung erreicht habe und dass sie ihm nicht mehr vertrauen. Dieses Team benötigte eine grundlegende, schrittweise Aufbauarbeit. Es wurden klare Regeln vereinbart. Und es wurden die gemeinsamen unternehmerischen, fachlichen und menschlichen Ziele erarbeitet. Langsam spürten Vorgesetzter und Mitarbeitende, dass sie sich aufeinander verlassen konnten aufgrund der klar definierten Zusammenarbeitsbasis. Der Vergleichsbarometer nach einem Jahr zeigte positive Resultate.